O digital e o medo da fraude / Digital Transformation and the Fear of Fraud

(English version at the end)

Um dos princípios do digital é que os processos de base precisam de ser transformados para que se atinja um maior nível de eficiência. Aplicar digitalização sobre processos anacrónicos é atirar recursos para o lixo e, pior,  desperdiçar a potencialidade da transformação, muitas vez irritando e alienando os Clientes e frustrando os próprios colaboradores. Ou seja, no final, é preciso responder de forma claramente positiva à questão: a experiência do Cliente foi transformada positivamente?

Isto acontece frequentemente e é um dos fatores de descrédito da digitalização perante o público. Acontece, por exemplo, quando se pega num processo em papel e se traduzem os dados escritos à mão em dados digitais, mas sem procurar simplificar ou mesmo evitar a entrada de dados, ou a duplicação dessas entradas em vários sistemas. Um bom exemplo são muitos dos processos do estado, que simplesmente replicam a lógica do papel e mantêm todos os passos dos formulários e os horrorosos workflows da administração pública, com os multiplos poderes a serem replicados para manter uma estrutura orgânica hierárquica e digna da imaginação do bom velho Kafka.

Mas não é só o estado. O setor privado comete os mesmos erros. Porquê? Por falta de ambição, muitas vezes, e por má concepção das jornadas digitais.   Mas também, muito frequentemente, porque as empresas continuam paralisadas pelo papão da fraude, e portanto vão replicar controlos manuais quando a aplicação de processos digitais deveria funcionar numa lógica distinta. Ou os controlos estão embebidos no processo digital, ou o processo deve ter menos controlos, porque se admite que pode haver um aumento de fraude, que é compensado pelo aumento de eficiência.

Um bom exemplo vem às vezes daqueles que querem ser líderes em inovação. A Sonae tem anunciado o seu contínuo investimento em inovação, através de múltiplos projetos, Livro de Inovação no Retalho, investimento de mais de 100 milhões de euros em inovação (2018),  a abertura da maior loja inteligente do mundo já em 2025, etc. Sem pôr em causa este investimento contínuo, que é de louvar, aquilo que eu questiono é se os alguns dos processos passam o teste mencionado no primeiro parágrafo: se o digital cria melhor experiência de Cliente.

Exmplo prático: o Continente, além de ter criado uma loja em que é possível comprar sem passar pela caixa, abriu também um canal de pagamento em alguns supermercados em que, além  do já tradicional self-checkout, é possível ler os códigos de barras dos produtos na app Siga à medida que se compra. No final, para-se numa caixa "automática", em que é lido o resultado final das compras, antes de gerar um ticket em papel que depois é passado num leitor, que deixa finalmente o Cliente sair do supermercado. A questão é: se os produtos estão todos lidos, qual é a necessidade de uma máquina para ler  o resultado final da compra e emitir (repare-se no anacronismo) um ticket em papel? Porque é que a operação não é toda feita através da app, dando um “ok” final e saindo diretamente pela porta?

Sem saber, obviamente, qual foi o critério, posso especular que a verdadeira razão é que, havendo controlos manuais a fazer para verificar se o Cliente não meteu produtos sem pagar no carrinho (ou se não trocou etiquetas), a opção era assumir que ia haver compras não pagas, ou o Cliente seria barrado para verificação aleatoriamente à saída.

E, portanto, a máquina do “ok às compras”, chamemos-lhe assim, serve para chamar um funcionário que vai verificar se o Cliente não é vigarista. O que acontece com frequência, conforme confirmou um dos funcionários que tem que fazer o papel de polícia. Basta, por exemplo, que compre um “artigo de valor elevado”. Por exemplo,  compra uma garrafa de whisky de 25€  e será eletronicamente barrado à saída. Ou seja, o homem por trás do processo digital não confia no processo digital, uma vez que este artigo foi lido através do respetivo código de barras. Qual a necessidade de ir verificá-lo? É para garantir que efetivamente é o artigo que foi lido? Ou é uma desculpa para ver o que o Cliente tem no carrinho? E, sendo assim, vão fazê-lo aos Clientes que compram artigos de maior valor?

Respostas que provavelmente só quem pensou o processo pode dar. Mas que ilustra o ponto: o processo dificilmente terá ganhos de eficiência com  necessidade de frequentes controlos manuais e só serve para tornar a experiência mais lenta, irritar o cliente, que é tomado como um ladrão de supermercado e desacreditar o processo...

A propósito ou despropósito, num tempo em que as possibilidades transformativas da inteligência artificial são (tão justamente) faladas, é bom ter em mente que não é a IA que, por si só, vai melhorar os processos...

ENGLISH VERSION

Digital Transformation and the Fear of Fraud

One of the core principles of digital transformation is that foundational processes must be rethought to achieve greater efficiency. Simply layering digital tools over outdated, analog procedures is a waste of resources and—worse—squanders the potential of transformation. Often, it alienates customers and frustrates employees. In the end, one key question must be answered positively: Has the customer experience genuinely improved as a result of this digital change?

Unfortunately, this often doesn't happen—and it contributes to public skepticism toward digital initiatives. A typical example is digitizing a paper-based process without redesigning it: handwritten information is converted into digital data, yet no effort is made to reduce or eliminate data entry or avoid duplication across systems. Government services are a classic case, where processes simply replicate the logic of paper workflows—preserving every step of bureaucratic forms and workflows—maintaining power structures that would make Kafka proud.

But the problem isn't exclusive to the public sector. The private sector makes similar mistakes. Why? Sometimes due to a lack of ambition or poor design of the digital customer journey. But very often, it's because companies are still paralyzed by the specter of fraud. As a result, they replicate manual controls in digital environments, rather than rethinking the logic of control entirely.

In a well-designed digital process, controls should either be embedded seamlessly or reconsidered altogether — accepting that a potential increase in fraud could be offset by gains in overall efficiency.

Even innovation leaders fall into this trap. Sonae, the Portuguese company, for instance, has made significant investments in innovation—publishing its Retail Innovation Book, investing over €100 million in R&D (2018), and launched the world’s largest smart store in 2025. This ongoing effort is commendable. However, one must ask: do these digital initiatives truly pass the test laid out in the first paragraph—do they improve the customer experience?

A concrete example: Continente has developed stores where customers can shop without going through a traditional checkout. In some locations, they've also introduced a mobile self-scanning system through a dedicated app (Siga): customers scan product barcodes as they shop and then stop at a final kiosk that reads the digital total and prints a receipt, which must be scanned to exit. This raises a question: if all products have already been scanned, why is there a need for a final machine to validate the purchase and print (note the irony) a paper receipt? Why not simply complete the process within the app, give a digital “OK,” and exit?

While the exact reasoning is unknown, one can speculate that the true motive is fraud prevention—manual controls remain in place to verify that customers haven’t added unpaid items, swapped labels, or simply walked out with products. The final kiosk may exist to trigger staff intervention and verify whether a customer is trying to cheat. This is especially likely if, for instance, a high-value item is scanned (say, a €25 bottle of whisky), which can automatically trigger a manual check at the exit.

In short, the person behind the digital process does not trust the digital process. Despite scanning the barcode, the customer is treated with suspicion. Is the check to confirm that the correct item was scanned—or simply a pretext to look into the cart? Will such checks disproportionately affect customers purchasing higher-value goods?

Only those who designed the process can truly answer that. But this example illustrates the core issue: frequent manual controls undermine efficiency, degrade the customer experience, and cast suspicion on the user—turning what should be a seamless journey into a frustrating one.

In a time when the transformational potential of artificial intelligence is (rightly) celebrated, it’s worth remembering: AI alone won’t fix broken processes. Digital transformation starts with rethinking how things work, not just digitizing how they’ve always been done.